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作者信息：
梁国权（Frankie Leung）是 贝恩公司全球合伙人
崔筠（Scully Cui）是 贝恩公司全球合伙人
张蕾（Lei Zhang) 是 贝恩公司董事经理
近年来，中国零售银行业蓬勃发展，数字化金融服务在中国大陆市场中的重要性不断上升。本文依托贝恩公司行业经验，对疫情后期中国大陆的数字化零售银行市场展开了调查和研究，试图分析该行业现状和趋势，为银行从业者提供实用建议。
贝恩公司于2022年8月至9月对中国大陆约1800名零售银行客户进行了调查，旨在了解他们的零售银行体验和偏好。调查样本覆盖在传统银行和金融科技公司拥有账户的客户，以及不同性别、年龄、收入水平和可投资资产的客户。根据调查结果，约83%的受访者使用手机银行APP，这表明了数字化渠道在中国大陆零售银行市场中的重要性。此外，贝恩公司还采访了内地多位银行高管、行业从业者和市场专家，以了解其核心观点，用于案例研究，拟定建议等。
本研究采用净推荐值（NPS）方法衡量客户向他人推荐组织、产品或服务的意愿，NPS的计算方式是“推荐者”百分比减去“贬损者”百分比。本研究算出了中国大陆12家主要零售银行的NPS，并以此为基础，为数字化零售银行市场的参与者提供实用建议和指导。
一、中国零售银行业客户体验转型正当时
2010 年以来，中国零售银行市场稳中有进，业务收入上涨的同时，零售银行占银行业总收入的比重亦逐步攀升。随着发展日趋成熟，客户体验作为精细化管理中的一大关键维度，近年来愈发受到中国领先银行的关注，并以其为抓手，推动零售转型及高质量发展。
（一）中国零售银行：迈向重视客户体验和高质量发展的新阶段
回顾中国零售银行业的发展历程，过去十多年，经历了三大发展阶段。2010—2015年，在房市和股票市场一派欣欣向荣的推动下，中国零售银行业务高歌猛进。2016—2019年，伴随股市调整，以及“房住不炒”、资管新规等新政策、监管要求，中国零售银行业务收入增速放缓，部分领先银行开始引入客户体验管理体系。2020年至今，新冠疫情之下，基于移动互联网的数字化转型提速，客户转移和流失成本降低。客户眼光亦随着同业、异业竞争的加剧，变得愈发挑剔，中国零售银行业正式迈入了重视客户体验和高质量发展的全新阶段。
（二）客户体验：中国零售银行业的NPS稳中有升
贝恩公司2019—2022年连续四年进行了零售银行NPS调研，结果显示，中国银行业的NPS近年来稳中有升，表明客户体验整体趋于改善。具体看，2019—2022年，NPS得分趋势线基于主要国有银行和全国性股份制银行的行业平均值 从2019年的30% 逐年提升至2022 年的48%，四年内提升了18个百分点。值得一提的是，各家银行分差依然较大。以2022年为例，仅是排在前5的银行关系NPS得分，就散布在47%—59%之间，说明在行业大势下，银行间的客户体验仍有较大的差异，部分银行表现较好，其他银行仍有较大优化空间。
2022年8月至9月，贝恩公司针对1800名大陆零售银行客户开展NPS调研，有55%的受访客户属于“推荐者”，说明超过半数的受访客户愿意将主办行推荐给亲朋好友。进一步分析后，贝恩公司发现，当前或在过去一年中，推荐者平均购买了2.6个主办行产品（品类），贬损者的平均购买数量为1.9个，相较贬损者，推荐者在其主办行购买的产品品类是贬损者的1.4倍。此外，在未来一年，推荐者转投其他银行的可能性是贬损者的0.8倍，说明推荐者的忠诚度和客户黏性较高。由此可见，推荐者倾向于在其主办行购买更多产品，并且转投其他银行的可能性较低，因此可以创造独特的长期经济价值（图1）。
图1 推荐者相较贬损者创造更多长期经济价值
二、中国数字化零售银行业蕴含四大关键主题
如前所述，当前过半客户已成为“推荐者”，如何使客户体验更上一层楼，就成了行业内热议之话题。基于本次调研，贝恩公司发现，始终以客户为中心，并善用数字技术，打造人机协同的数字化零售银行，有望使中国零售银行业的客户体验由优秀迈向卓越。具体而言，蕴含四大关键主题：
（一）全渠道—把握取悦客户的“真情时刻”
贝恩公司最新调研结果显示，从营销触达角度，数字化渠道已经成为银行营销触达客户最广泛的渠道。银行的手机应用/ 银行官网，支付宝、微信钱包等互联网金融平台和微信、微博、抖音等各类社交媒体已成为客户被银行触达最广的渠道：分别有约75%、68%和59%的客户在过去12个月内被上述渠道触达。受访者平均被触达次数显示，不同年龄段和不同富裕水平的人在营销渠道上的分布基本一致。从服务触点角度，手机银行和网上银行是零售客户最常使用的银行自有渠道：过去12个月里，在办理相关业务或咨询沟通过程中，高达83%的受访者使用过手机银行，有62%的受访者使用过网上银行。受访者平均每季度互动次数表明，大众富裕及富裕人群更擅用数字化渠道，这部分人群每季度使用手机银行/网上银行的次数均高于大众人群。
在所有渠道（手机APP、线下网点、网上银行、客服热线、支付宝、微信、微信公众号/ 小程序、ATM机）中，手机银行对银行关系NPS的影响最大，且各家银行在手机银行渠道的表现普遍较好。贝恩公司研究了各个渠道NPS对关系NPS的重要性，手机银行位列第一：手机APP渠道的NPS每提升1个百分点，客户关系NPS将随之提升0.239个百分点。在所有渠道中，手机APP的行业平均渠道NPS接近50%，同样位居首位。这一定量分析结果亦从一个侧面支持了行业实践：越来越多的银行愈发重视手机银行，践行“移动优先”战略，以此向客户提供更佳的服务体验。
在这个数字化的时代，传统网点是否依旧扮演不可或缺的角色？答案是肯定的。贝恩公司分析发现，虽然有近一半受访者于过去12个月未曾到访网点，但仅有的少数几次线下网点体验，往往才是“真情时刻”，即对取悦（或惹恼）客户影响最大（图2）。紧随其后的是手机银行应用体验，作为取悦客户的第二大强力因素。由此可见，做好线下和线上渠道体验，将对客户情绪和推荐者创造产生最为显著的影响。
图2 客户关系NPS动因影响力分析
此外，调研数据显示，渠道之间不宜“各自为政”，全渠道融合方为善举。以财富管理业务为例。大多数客户全旅程自始至终都使用线上渠道，但仍然有人工支持和跨渠道切换需求。具体而言，过去12个月中，受访者在主办行办理财富管理业务时，在探索投资机会、理财规划、理财咨询三大环节中，约有80%的受访者以线上渠道开始和结束；在购买理财产品时，该比例达到85%；在查看投资表现和卖出理财产品时，该比例突破了90%，分别为92%和95%。复盘上述场景，可得知大多数受访者在办理财富管理业务时自始至终都使用数字渠道，尤其是在客户全旅程的后半段。同时，辅以线下渠道 和客服热线支持的全渠道融合亦起到关键的信任构建之作用，尤其是在客户全旅程的前半段，即从探索投资机会到购买理财产品。因此，中国银行业除了继续加码线上渠道，还需提供优质的全渠道体验，并确保渠道间无缝衔接与切换。
（二） 手机银行超级应用—更多优质功能，制胜关键场景
图3 手机银行渠道NPS关键动因分析
首先，手机银行的功能丰富度是决定客户在该渠道体验的最关键动因。这就要求手机银行不仅提供基础的金融类服务，还要与合作伙伴共建生态，从而在应用内融入诸如生活服务等非金融类功能。其次，手机银行应用的便捷性是决定客户渠道体验的第二大关键动因，要求手机银行持续优化操控便捷性，从而提供无缝、流畅的客户体验。最后，手机银行应用内的权益营销也是决定客户渠道体验的关键因子，要求手机银行重点关注并发力积分、折扣、会员计划等权益营销模块。
图4 手机银行应用各业务场景情绪
在信用卡业务中，客户服务、积分/ 权益兑换和信用额度管理是手机银行应用上的关键场景，其创造推荐者或贬损者的可能性较大。其中，具有吸引力的积分/ 权益兑换取悦客户的可能性最高，最容易创造推荐者；信用卡客户服务是一把“双刃剑”，一方面，优秀的客户服务将有助于创造推荐者，另一方面，欠佳的客户服务很有可能“惹恼”客户；信用额度管理与产生贬损者的关系更紧密，若银行在此方面的服务不到位，最容易“惹恼”客户，继而产生贬损者。而从客群角度出发，还款习惯不同的客群对信用卡交易最关心的维度也有所不同，信用卡中心可以针对性地改善对应维度表现，从而提高客户满意度。其中，每月按时还清全额，从不产生利息的“将信用卡当成借记卡用”的客户最关心使用信用卡可以享受的权益和优惠，提高信用卡消费可享受的优惠政策和信用卡服务可以扩展到更丰富、更个性化的场景，可以改善这些客户的体验。而信用卡有贷款余额，会产生利息收入的“将信用卡当成信用卡用”的客户最关心还款和支付的相关功能，如分期还款过程中清晰易懂地展示出不同方案的每期还款和总金额，并能清晰呈现已还、未还和待还款等不同类型款项维度。对于这类用户，银行可以用专门的页面以对用户更友好的方式呈现与还款和分期相关的全部信息，包括不同还款与分期方式、分期服务费、利息和本金等。
在财富管理业务中，线上理财咨询和智能理财规划均为手机银行应用上的“真情时刻”。两者对于推荐者/ 贬损者的影响力相当。所以，银行若在以上关键场景中提供卓越的客户体验，将对客户情绪和推荐者创造产生最为显著的影响。然知易行难，以智能理财规划为例，银行在提供令客户满意的场景体验方面，仍面临一系列挑战。例如根据本次调研，某银行运用机器学习算法的智能理财服务表现不及预期，在投资组合回报表现、风险偏好匹配和调仓建议等维度均有明显提升空间。
又如某领先银行的线上财富管理和资产配置服务存在使用难度高、产品配置建议不足、产品组合缺乏灵活性和客户服务缺位等问题，导致场景NPS落后。另外值得一提的是，本次调研显示有超过80% 的客户曾在线上购买过保险产品，其中约94% 的客户认为自己会在未来于线上购买3年以上中长期保险产品。年轻化客群的接受程度相较中老年客群更高；大众富裕客群的接受程度相较大众客群更高。对于没有或不考虑在线上渠道购买保险的客户，“保险产品过于复杂”“线上无专业人员协助解答问题”和“线上缺乏售后定期跟进”是阻碍客户购买超过三年的中长期保险产品的主要绊脚石。这引申出银行金融理财产品的复杂性和客户服务的充足性是影响客户购买理财产品的关键维度。银行若能优化对长期保险产品或其他金融产品的介绍，并提供更丰富的售前、售中和售后人工咨询和服务，将进一步推动理财产品的数字化销售。
在金融服务以外，功能全面的手机银行“超级应用”还应覆盖非金融服务。本次调研中，贝恩公司将非金融服务划分为四大类别，分别是权益营销模块、线上社区模块、生活服务模块和游戏模块。研究结果显示，积分/折扣类权益和账单支付可有效提升使用频率，信息发布和手机商城有助于取悦客户；银行应避免过度游戏化（图5）。
图5 权益营销和账单支付是核心功能，且应避免过度游戏化
对于权益营销、线上社区和生活服务板块，客户关注的维度也各有侧重。具体而言：权益营销功能，客户希望获得更多元化的奖励，并且奖励申请和兑换的渠道更加高效便捷。“更大的权益奖励幅 度”“更便捷的权益兑换过程”“更丰富的权益种类”和“更快的权益兑现时间”是客户最希望银行进一步完善的维度；对于社区功能，客户希望能获得基于人群特征的精细化、高质量资讯，并给予社区活跃用户一定积分和权益奖励。“更高质量的社区内容”“社区内容更丰富，进一步根据人群特征作精细化推送”和“活跃行为可以获得积分或权益”是客户最希望完善的维度；而对生活服务功能，客户希望通过银行使用生活服务时能享有权益或价格优势，并依托银行声誉提供丰富优质的生活服务，“使用手机银行应用的生活服务可获得一定权益”“用手机银行完成支付能有价格优势”“通过银行 的品牌力，确保生活服务体验”和“能够提供更多服务/产品 的选择”是客户最希望完善的维度。在权益营销模块中，积分、折扣和会员计划均属核心功能。在线上社区模块中，信息发布中心属于锦上添花，但客户普遍对手机银行应用上的互动讨论专区不感兴趣。在生活服务模块，账单支付是核心功能，手机商城分属锦上添花。此外，客户对手机银行内嵌游戏衍生出的权益、社交均反应平淡；可能是因为客户不喜欢这些功能，或者银行尚未找到游戏化的正确“打开方式”。
（三）财富管理—推广基于客群细分、人机协同的服务模式
近年来，人们的资产配置习惯正发生变化，由实物资产逐渐转向金融资产，且伴随着第三方金融科技平台的崛起，促进中国零售银行业重新审视财富管理业务及其数字化新机遇。
本次研究中，贝恩公司调研了在财富管理业务中，各场景（探索投资机会、理财规划、理财咨询、购买理财产品、查看投资表现、卖出理财产品）在起始和结束端的渠道使用拆分情况。整体上，线上渠道在财富管理各业务场景中全程占据主导地位，尤其是在客户全旅程后半段。其中，手机银行是受访者首要使用的线上渠道，在所有场景的起始/结束端的使用率均超过了50%，随后是网上银行，该比例在10%—16%之间。值得一提的是，在客户旅程前半段，即探索投资机会、理财规划、理财咨询时，线下网点和客服热线的加总使用率仅次于手机银行，说明为了满足客户多样化的需求和偏好，线下网点和客服热线依然不可或缺，尤其是在财富管理客户旅程中的各“真情时刻”。未来，银行在完善手机端财富管理体验的同时，必须重视在沟通密集型场景中融入线下或电话人工服务，以提升客户信任度。
图6 理财规划和咨询环节缺少人工服务是主要问题
在使用手机银行进行智能理财规划时，50%的受访者表示存在“指导和信息咨询环节缺少人工介入”的痛点。在使用手机银行进行线上理财咨询时，分别有72% 和63%的受访者面临“通过智能客服，用文本信息进行咨询耗时且无效”和“无法转接到合适的渠道（如专属客户经理）解决”的痛点。因此，当客户使用自助服务或智能客服遇到困难时，银行应及时提供人工支持，避免对客户体验造成负面影响。
相应地，由客户视角出发，在智能理财规划场景下，有 67%的受访者选择了“智能投顾与人工咨询紧密结合”；在线上理财咨询场景下，有74%的受访者选择了“在咨询过程中，拥有更主动、及时对接的在线理财顾问或专属客户经理的协助”。因此，人工建议和指导的可得性是客户使用手机银行办理财富管理业务过程中亟须改进的关键领域。
综上，基于客群细分、人机协同的服务模式已然成为财富管理业务的未来新趋势（图7）。为了更好地帮助银行把握人工与数字化相结合的趋势，按照可投资产的规模，贝恩公司归纳出数字化和自动化、线上渠道人工服务、线下渠道当面服务分别的适用场景，以便零售银行更加有的放矢，从而满足不同类型的客户需求。
图7 针对不同客群的人机协同的服务是新趋势
以规划和咨询场景为例。针对富裕人群（可投资资产300万—600万元人民币），零售银行应当全方位布局，涵盖（1）线下渠道当面服务（网点客户经理提供建议）；（2）线上渠道人工服务（客户经理通过在线聊天/ 视频提供建议）；（3）提供自助理财规划/ 智能投顾工具，视具体情况，从上述三项服务中选择合适的配置或多措并举，灵活满足该客群需求。针对大众富裕人群（可投资资产50万—300万元人民币），零售银行应当线下渠道、数字化和自动化并行，即由网点销售人员提供建议，结合自助理财规划/智能投顾工具，满足该客群需求。针对大众人群（可投资资产低于50万元人民币），零售银行应当主要向其提供自助理财规划/智能投顾工具。
另以客户服务和问题解决场景为例。针对富裕人群，零售银行应当专注于线上渠道人工服务，涵盖（1）主要靠客户经理/助理致电/在线沟通/ 视频；（2）同时，在客户经理不当值时，辅以客服中心在线沟通/致电。此外，将在线聊天机器人/数智人亦作为提供客户服务的一种渠道。针对大众富裕和大众人群，零售银行应当将在线聊天机器人/数智人作为提供客户服务的主要渠道，并辅以客服中心在线沟通/致电。
（四）数字技术赋能客户体验—更简捷、普惠
近年来，人工智能、云计算等高新技术逐步应用于金融业。
在财富管理方面，主要面向大众市场客户（可投资资产低于50万元人民币）、无投资理财门槛的数字化财富管理平台涌现，全面覆盖各类基础理财产品和咨询。此外，智能投顾在国内方兴未艾，提供全方位、自动化投资组合构建服务，日益成为财富管理生态体系中的重要组成部分。
在消费信贷方面，大型金融科技公司以普惠型个贷产品为主，其服务入口醒目、接入方便，视觉设计极具吸引力。对于白名单客户，可一键式完成授信申请，输入金额、期限和还款方式后，依托社交、金融和第三方海量大数据及多样的智能风控模型进行风险审核后，贷款实时到账，满足中小城市、中低收入非白领群体借款“短小频急”之需求，真正践行普惠金融。
在信用购方面，金融科技公司将此类产品融入日常购物场景中，接入方便，可线上快速开通，一般仅需“同意协议”和“输入密码”两步即可。同时，具有完备的风控手段，包括基于大数据和人工智能的上百种风控模型和数千种风控策略，并将借款、逾期和违约信息等接入央行征信系统。可以引入智能化的客户服务、便利化的额度管理，更好保护客户，避免其过度超前消费。
三、未来展望：“以客户为中心”三大发展阶段
数字化零售银行时代，前述四大主题，寻根溯源，都要“以客户为中心”。然而，知易行难，传统银行拥有品牌知名度与美誉度，并与客户保有长期的合作关系，但在“以客户为中心”的转型过程中，往往面临着客户洞察不清晰、客户旅程待优化、个性化互动待加强等诸多挑战。
图8 银行应当以客户为中心完善自身能力建设，从而实现人机协同
（一）建立客户洞察与细分能力
零售转型起步较晚的银行应积极开展“以客户为中心”的内诊，基于战略目标，明确差距和机会。先期基于用户调研建立全面的客户洞察和分析机制，完整评估银行客户体验的起点。同时培养基于客户基本数据和行为数据对客户进行分群和画像的核心能力。通过对客户人口学特征、核心购买考量维度、消费购买行为和消费态度等维度的数据将客户进行分群，从而提供更客制化的服务。在此基础上，构建基于客户细分的价值主张和产品服务，为后续开展精细化管理打下基础。在上述过程中，银行还需关注并优化数字渠道及生态系统，引入客户体验指标及优化闭环反馈体系，以不断聆听客户声音，为后续针对渠道、产品和重点场景的优化提供输入。
（二）打造无缝式客户旅程体验
以第一阶段的客户洞察为基础，打造无缝式的全渠道客户旅程。实践中，结合第1阶段明确的战略定位和调研出的特定场景NPS表现，首先确定具有突破潜力的领域，比如手机银行的理财投资功能。其次，利用数据分析技术，重塑该领域的客户体验，以求“速赢”，例如运用数字化营销手段，有效获取与激活客户，亦即银行需要构建数字化能力，打通线下和线上进行全渠道数字营销，有效捕捉新客户，并持续运营存量客户。利用客户生命周期价值分析，有效促进交叉销售等。该方法旨在通过一系列数字化工具最大化客户价值，以将“正确的产品”辅以“正确的信息”提供给“正确的客户”为目标。通过利用客户分群和客群特点，识别客户个性化需求并提供高度定制化的服务，从而最大化客户价值。客户生命周期价值优化可以贯穿客户获取、客户增长和客户维护的各个环节，通过客户分群模型、定制化活动和全渠道布局实现稳健地增长。放眼全局，以全渠道理念，实现多渠道无缝衔接，保证客户体验一致性。最后，制定全行客户体验优化路线图，明确下一阶段可优先实现大规模个性化的基础用例，例如，计算机视觉核验、语音/语义理解等。
（三）人机协同，创造令人愉悦的个性化互动
在这个阶段，银行应当灵活使用个人层面的实时数据与分析能力，以建立起大规模深度客户联结/个性化服务能力，并引入创新与设计思维，将数字技术和“人”的参与相融合，从而不断打造取悦客户的互动。
此外，为推行成规模的个性化，银行需打造以客户体验为导向的运营模式和企业文化，使组织、人才、分支行反馈体系、总行统筹优化机制、考核等与转型目标相匹配。部分银行还需开展技术转型，升级数据和IT基础设施。
随着客户体验转型的深化，银行还需升级打造基于客户价值的衡量体系，如引入获得性增长等理念和工具，这对于衡量增长质量、做出及时有效决策以及取悦客户是必不可少的。具体而言，获得性增长衡量的是企业留存客户和获得性（非购得）新客户创造的实际收入，能够很好地衡量出通过客户体验的优化，来自回头客和现有客户推介新客户带来的价值增长—这部分是企业真正赢得的推荐者被激发后所创造的价值，并且获得性增长价值由于被融入财务指标，需要接受审计，因此相对而言更可以保证足够的中立性和客观性，但相较于NPS确实更为复杂，实施难度也更大。因此，贝恩公司建议企业将两个指标相结合，互为印证，从而挖掘客户体验水平和全潜力客户价值。
四、结语
综上可见，目前中国境内客户普遍对于零售银行客户体验感到满意。然而贝恩公司观察到，一方面，各家银行间的竞争日趋白热化，另一方面，客户期望也在逐步攀升，双重因素推动商业银行必须不断优化其零售银行数字化水平，并打造“以客户为中心”的一系列核心能力，从而留住并取悦客户。