贝恩观点

智能智造 | 聚焦一线主导权:实现企业转型的关键要素

作者信息:


蔡晴,贝恩公司全球合伙人

高加贝,贝恩公司全球专家副合伙人

刘维波,贝恩公司全球专家副合伙人


无论业务转型采取何种形式,都是对企业决策力和执行力的一次考验。


传统的转型项目通常是高度集权、自上而下的过程:总部指示员工和外部顾问确定一系列可交付成果,然后进入设计阶段,制定三年战略路线图,同时设立转型项目办公室,负责在日常工作流程之外推进举措落地。


然而,许多转型方案缺少了关键的一环:一线主导权。


让一线发挥主导作用


如果一线缺乏主导权,转型项目发起人和一线管理人员之间就可能产生冲突。项目发起人试图推动变革,但无法亲自去利用现场资源实施落地;一线管理人员掌控着这些资源,但必须专注于正常业务运营。职责分工不清晰,变革推动者需要不断寻求行动许可、提报决策事项。当只有少数员工投入转型工作时,大部分管理人员和员工会缺乏投入感,很少有人愿意献计献策或参与变革。因此,转型难以实现预期成果,或在项目结束后被逐步打回原形。

以一线为主导的团队能够高效地交付成果。在履行日常工作职责的同时,推进转型落地;而转型落地也能更好地优化日常工作内容,两部分工作相辅相成。


此外,对于复杂程度较高的转型举措,还应组建并授权跨职能团队,采用小步快跑、快速迭代的模式才能进行高效落地。


当然,转型的真正主导权仍然属于一线管理人员,他们拥有相应的执行力和明确的激励措施来实现关键目标。在一线为主导的转型过程中,仍会设立落地办公室,负责制定举措,并协助一线顺利推进。而业务转型落地的主要责任需要落在一线主导的团队身上。


高度集权的转型项目往往无法实现预期成果的原因之一,是未能听取一线员工的大量改进建议,或者忽视了员工的重要知识和经验。


例如,在一家油气公司,总部高管希望在短期内降低管道运营成本。为此,他们改变了新生产工艺中的设备规格,结果却导致频频出现运营停机,产生高昂的维修费用。又如,一家大型零售商试图削减成本,结果却缩短了门店员工的工作时间,导致结账队伍过长,引起了顾客的普遍不满。在这两个例子中,企业高层都忽视了基层运营的关键环节。


相比之下,通过挖掘一线的知识和经验,可以发现未能上达总部的想法。比如,一家跨国医疗设备公司与一线维护团队举行了会议,了解他们最关心的问题。在会上,他们发现麻烦的电源线设计导致故障不断,维护成本高昂。维护人员早已知道这个问题,但他们没有主导权,无法解决根本原因,而转型项目为他们提供了下情上达的平台。


以一线为主导推进转型


传统转型项目往往没有明确战略意图、厘清责任归属,而这两点恰恰是一线主导转型取得成功的关键所在。


战略意图由三部分组成:


▪️ 设立简明清晰、得到全员共识的目标;

▪️ 对举措负责人放权赋能,让他们能有所作为;

▪️ 培养紧迫意识,加强对转型引导。


为了加强各方责任的归属,可以采取以下措施:


▪️ 为各业务单元设立具体的目标,并制定实现这些目标的详细计划;

▪️ 明确个人在实现或未实现目标时将获得的正面和负面激励;

▪️ 设立指标看板,用于衡量目标的进展,并向全员公开,以增强信息透明度。


贝恩认为,要解决一线管理人员转型的难题,可以采取以下措施:


挑选合适的一线管理人员: 选择那些具有动力和能力推动转型举措的一线管理人员至关重要。这些管理人员应该具备领导能力和对变革的积极态度。


与个人绩效目标挂钩: 将转型目标与个人的绩效目标直接挂钩,可以激励一线管理人员积极参与转型并全力以赴。


加强培训和辅导:提供针对一线管理人员的专业培训和个性化辅导,帮助他们理解转型的重要性,掌握必要的技能和知识,并提高他们的领导能力。


借鉴成功企业的做法: 学习和借鉴成功企业的经验和做法,例如将部分举措工作交给具有潜力的“明星”员工,发挥其在转型中的积极作用。


平衡兼顾一线主导团队与跨职能团队: 综合考虑一线主导团队和跨职能团队的作用,根据企业需求进行平衡兼顾。在紧急情况下,一线主导团队可以成为推动转型的核心力量,而在非紧急情况下,跨职能团队可能更适合解决复杂的问题。


成功案例分享


某头部公司经营着医院、诊所和社区服务,在长期以来一直面临着严峻的挑战,尤其是在疫情期间。这些挑战包括等待择期手术的人数急剧增加、员工倦怠率上升、宏观经济前景不明朗导致预算持续紧张,以及人口老龄化带来更高的医疗需求。


为了应对这些挑战,高管团队决定转变运营模式,持续创造以价值为导向的成果。一线管理人员和员工提出了许多有价值的举措,其中两个紧迫问题成为优先关注的议题:降低门诊预约取消率和最大化门诊时间段利用率。


为解决这些问题,客服中心采用了新的流程,确保患者不会预约到稍后会取消的时段(例如,医生因培训或年假而缺席)。在实施新流程的第一个月,四个试点医疗科室的可避免取消率就下降了54%。同时,门诊服务部门开发了新系统,旨在充分利用所有可用时间段,减少空诊时间段,并增加每日就诊人数。试点结果表明,在实施新流程后,空诊时间减少了30%。因此,在转型的第一年,该项目就释放了3万个小时的一线护理时间,每年增加了6千次门诊预约,并为继续取得成果奠定了组织基础。


坚持以一线为主导推进转型,由此获得丰厚回报的成功案例不止于此。


一家大型工程公司采用了一线主导模式,在18个月内从12亿美元的总成本中削减了4.5亿美元的间接成本,实现了降本增效的目标。这一举措不仅赢得了投资者的认可,还让股价翻了四倍。此外,公司也同样采用了一线主导模式来积极寻求并购、推动创新,并将公司重心转向可持续发展,这一转型模式成为了推动整体战略落地的重要支撑。


一线主导的转型绝非一蹴而就


企业可以采取“先宣贯、再指导、后放手”的方式,通常由总部发起转型,协助一线梳理转型逻辑,并激发员工活力,使他们积极投入转型。随着变革导向行为扎根并生根,企业将收获丰硕的转型成果,并带来持久的文化转变,不断为企业为社会创造新价值。

推荐视频