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贝恩公司资深全球合伙人、贝恩公司大中华区总裁丁杰表示：“过去的30年里，全球经历了一个非凡的宏观稳定周期，在全球化、资本过剩、距离成本下降、劳动力过剩，以及技术创新的发展趋势下，商业领域曾创造了许多令人瞩目的成功故事。但随着后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩和依赖自动化时代的到来，商业环境变得愈发动荡。投资者对管理团队的要求不断提高，员工和客户对管理团队的应对能力和效率的包容度在下降，留给管理团队学习并适应新变化、新规则的时间越来越短。最近，《哈佛商业评论》中文版发表了贝恩公司的最新洞察，指出了动荡时代下，优秀领导者需要关注的三种关键能力：预测能力、适应能力和复原能力，以不变应万变。长期来看，如何为这三大能力合理分配资源，是CEO和董事会的一项关键议程。需要指出的是，在我们与客户的访谈中发现，没有一家企业可以在一项能力上做到一百分。唯有平衡兼顾，才是致胜之道。”

贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席朱永磊表示：“在我们进入动荡时代的时候，没有任何一种干预措施可以改变公司的战略。关键在于形成一种意识、实验和执行的节奏，这将帮助公司对相互冲突的需求进行优先排序，并将资源合理分配给三大关键能力。制胜战略往往以行动为导向：它能帮助领导者预测哪些风险敞口最有增长机会，调整投资组合以适应变化，并防范意外情况。这是在动荡的世界中实现增长的新公式。”

我们现在已经进入了一个需要适应新规则的新时代。如果企业领导者想在动荡时代继续创造价值，他们必须关注适应能力，还需要重新制定战略，加强对另外两种能力的投资：复原能力和预测能力。最终，要想在不确定的环境中游刃有余，每家公司都需要一种将时间、资源和精力分配给这三种能力的战略。

在过去的30年里，我们经历了一个非凡的宏观稳定周期，其特点是地缘政治基本和平、利率普遍下降、信贷市场不断扩大以及温和的通货膨胀。在此期间，商业领域出现了五大新趋势：全球化、资本过剩、距离成本下降、劳动力过剩，以及技术创新。胜出的公司根据这些趋势调整组织结构，奉行“快速行动”和“要么适应，要么死亡”等口号，创造出巨大的价值。

我们现在已经进入了一个需要适应新规则的新时代。这是一个后全球化、资本合理化、空间分散、劳动力萎缩和依赖自动化的时代。与此同时，以技术为主导的创新只会加速和加剧。在这种环境下，领导者在过去几十年中形成的直觉将不再有用，机遇和风险的形态也将完全不同。

如果领导者想在动荡时代继续创造价值，他们必须继续关注适应能力，还需要重新制定战略，加强对另外两种能力的投资。这两种能力近年来已不受青睐，它们是：复原能力和预测能力。最终，每家公司都需要一种将时间、资源和精力分配给这三种能力的战略。

在过去几年中，我们与世界各地的领先企业进行战略对话。在对话过程中，我们清楚地认识到，传统的战略制定方式并不能很好地适应当前时代的颠覆性变化。领导者的灵感来源之一是什么？全球的金融投资者，他们摆脱了日常管理单个企业的义务，可以从广阔的视角看待经济的重大变化，并相应地调整投资组合。

这种视角的出发点，是对当前状况进行准确评估。你在投资组合中，主要投资的各种风险敞口，即风险和回报潜力是什么？你在哪些方面做多，押注价值上升；你在哪些方面做空，押注机会有限，价值会减少？这些头寸是经过深思熟虑并与你对未来的预测相一致，还是随着时间的推移无意或无重点地积累起来的？要想在不确定的环境中游刃有余，实现可持续增长，企业领导者需要制定既务实又有力的增长战略。

实现增长三大能力

预测能力。这种能力包括对行业的未来产生足够准确和坚定的信念，从而为竞争优势创造机会。例如，领导者可能不知道未来地缘政治格局的全部轮廓，但他们肯定会面临一个更加分崩离析、竞争加剧的世界，而这一现实将影响部分宏观经济。公司必须不断努力制定各种方案，根据风险和回报潜力对其进行测试，并选择一种能够随着时间推移调整风险敞口的战略。资产越密集或竞争节奏越快的公司，就越需要良好的预测能力。例如，私募股权投资公司需要卓越的预测能力，以生成详细的投资规划：当且仅当 A（预测）、B （预测）和 C（预测）全部实现时，某项投资才能产生特定的回报率。

适应能力。适应能力意味着，（本公司）业务的变化速度快于竞争对手的变化速度。最近，大多数公司在宏观稳定时代开拓了这种能力，但现在它们需要以关键方式完善这种能力，以便在动荡时代实现增长。例如，通过了解当前业务的多头或空头风险敞口，领导团队可以追踪与关键赌注相关的信号，这些信号可能会引发战略转变。令人震惊的是，金融投资者往往比企业更努力地追踪这些信号。许多领导者也无法识别和利用来自前线的信号，而这些信号只有他们自己才有可能辨别。

对于充满活力的早期产业来说，要想生存下去，就必须具备适应能力。最灵活的公司有时可以依靠适应性而不是预测来应对环境的变化。大公司应该能够利用适应能力获得规模优势，但往往是它们的规模造成了复杂性，使其难以捕捉到重要信号。捕捉这些信号是第一步，它能帮助你确定在哪些方面需要加倍努力、开始新的创新，或者干脆减少损失。

萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在决定让微软致力于云服务时，展现出了令人瞩目的适应能力。2014年，当纳德拉成为CEO时，全力投入云服务远非显而易见的举措，但他看到了公司需要适应的信号：亚马逊的AWS已经在大力转向以云服务和底层技术为基础的商业模式，包括Netflix在内的其他企业正在通过利用自己的服务重塑各自的行业。

纳德拉很早就将公司投入到微软的云计算平台Microsoft Azure中，该平台使公司能够为服务构建、部署和管理应用程序，并为开发人员提供一系列强大的工具和资源。Office 365是战略转移的关键部分。尽管公司的桌面和企业业务模式已经发展成熟，拥有庞大的安装基础，但纳德拉还是选择转向云计算，这需要在复杂的产品工程和架构方面进行大量新投资。这一转变使公司面临着残酷的新竞争对手和新的动力，但抢占市场先机为微软带来了回报：目前，微软一半以上的收入来自云服务和云产品，而2020年仅为三分之一，2024财年第一季度的收入将达到318亿美元。与微软以前的业务模式相比，基于云的Office 365订阅服务带来了更可预测的经常性收入。微软已经能够实现多元化，并扩展到新的领域，包括医疗保健、金融和制造业，在这些领域，Azure正在承载人工智能、机器学习、物联网等先进技术。

复原能力。复原能力强的公司比竞争对手更能经受住冲击。其竞争对手应该准备应对的许多冲击（甚至可能是大多数冲击）都是企业已知的，但领导者往往不会对选择的战略和商业模式进行压力测试。在过去30年的宏观稳定时期，企业免受了冲击带来的损害，因此它们很容易强调短期利润，避免在抗冲击能力方面进行投资。这是因为抗灾能力会对效率产生负面影响：对冗余产能、替代供应链和关键库存进行投资需要时间和资金，而这些都是抵御冲击所必需的。

美国西南航空公司采取了一种引人注目的抗风险方法，目标是每年对冲至少50%的燃料成本。该计划并未改变西南航空的基本风险敞口，但通过使用期货合约和期权等金融工具锁定特定时间段的价格，公司降低了喷气燃料价格飙升对业务造成的风险。据行业分析师称，2022年，随着备受打击的航空业开始恢复盈利，西南航空的套期保值为公司节省了12亿美元，使其营业利润率高于三个主要竞争对手。投资于复原能力需要承诺、着眼于长远以及经受短期动荡的能力：例如，当油价暴跌时（如2015年至2017年），西南航空的燃油套期保值计划就会面临亏损的风险。

千里之行

领导团队如何为新时代做好准备？这不是一个有利于小测试与学习心态的环境，相反，它要求企业必须采取一种战略方法，在预测、适应和复原这三种能力方面进行大胆投资。在确定如何最好地在这三种能力之间分配资源时，以下步骤可以提供帮助。

绘制风险敞口地图。公司可以向对冲基金学习，简化对风险敞口的理解，以及它们在哪里有多头头寸（它们进行了更大、更具战略意义的押注）或空头头寸（由于机会有限，押注越来越少，甚至根本没有）。为了更好地确定风险，公司通常会检查当前业务中收入、直接成本和供应商的集中度。

假设有一家农业设备公司，我们称之为AgEquip。从不同地区的核心客户群和渠道的收入集中度来看，该公司很快就会发现，看多巴西这个关键市场。从需求的角度来看，该公司会认识到，鉴于中国市场对巴西农民的重要性，也会看多中国市场，因为巴西农民使用该公司的设备生产大豆，这些大豆主要出口到中国市场作为猪饲料。

摸清风险敞口还意味着要找出业务的短板，然后有意降低战略赌注或选择不参与。例如，AgEquip 公司可能认为，面向农民的数据分析服务创新进展太慢，无法很快成为业务的高增长领域。这种映射的结果将是风险敞口的综合图景，明确显示公司目前如何为股东赚钱，以及未来将如何赚钱。

制定设想方案。最初的摸底工作通常会发现几十个风险点，但值得进行战略讨论的通常不会超过8到10个，因为这些风险点存在不确定性，而且有可能对财务业绩产生重大影响。因此，企业要确定一组严谨、可控的变量，并扪心自问：有哪些极端但可行的方案？(如果你想出的所有方案都不会改变决策，那么它们就不够极端）。根据这些情况，公司可以制定三类活动：“无悔”之举（那些可以在高度自信的情况下做出的、适用于所有情景的举措）；选择和对冲（减轻环境变化带来的风险，抓住新出现的机遇）；大赌注（为公司未来重新定位的举措）。例如，领先的汽车制造商已经围绕自动驾驶制定了深入的情景方案，为制定长期的专有战略奠定了基础；同时针对自动驾驶汽车比预期更早普及的情况，确定了选择方案。

分配资金。这一步骤揭示了公司应在适应和复原能力方面进行的投资，并提醒领导者，保持公司复原能力是昂贵的。无悔之举、选择和对冲以及大赌注的分类是确定资金分配的基础。最近，人工智能的迅猛发展让一些公司相信，它们有必要重塑战略，并大幅增加对可改变内部生产力的特定技术应用的无悔投资。大赌注往往围绕并购展开，要么是通过加倍投资一个有吸引力的方向来巩固市场（如微软收购动视暴雪），要么是在一个全新的市场建立规模效应，希望在该市场从短线转向长线（如亚马逊决定通过收购全食超市成为零售杂货业务的主要参与者）。

跟踪信号。在动荡加剧的时代，企业发展监测潜在干扰和机遇的能力至关重要。监控潜在干扰和机遇的能力，其中一些将来自宏观经济环境的变化：劳动力市场、资本市场、广泛颠覆性技术或经济周期的发展。其他则更多地针对特定行业，从新进入者到产品和服务的替代品，还有一些，如劳动力需求，可能是针对特定公司的。扪心自问，我们有什么能力持续监控这些趋势？谁是负责人，来自不同来源和支持者的关键点是什么，我们如何确保这些输入的变化能够触发有说服力的快速行动？这也是并购考察的关键所在：哪些潜在的并购可以让贵公司调整业务并平衡整体风险？例如，在2020年疫情期间，送餐需求激增，这促使优步收购Postmates，将其核心业务从乘车扩展到送餐。

在我们进入动荡时代的时候，没有任何一种干预措施可以改变公司的战略。关键在于形成一种意识、实验和执行的节奏，这将帮助公司对相互冲突的需求进行优先排序，并将资源合理分配给三大关键能力——预测能力、适应能力和复原能力。这种方法以行动为导向，每个制胜战略都必须如此：它能帮助你预测哪些风险敞口最有利可图，调整投资组合以适应变化的风险敞口，并防范可能使这些风险敞口成为负债的意外情况。这是在动荡的世界中实现增长的新公式。

杜尼根·奥基夫（Dunigan O’Keeffe）卡伦·哈里斯（Karen Harris）奥斯汀·金森（Austin Kimson）|文

杜尼根·奥基夫领导贝恩公司的全球战略实践，是贝恩公司的合伙人，常驻旧金山。卡伦·哈里斯是贝恩宏观趋势部门的董事总经理，也是贝恩公司合伙人，常驻纽约。奥斯汀·金森是贝恩公司的首席经济学家和副总裁，常驻达拉斯。

常敏潇 |译校

李全伟 |编辑