作者：韩微文

明确客群定位、为之提供相匹配的价值

在京东之前，电商最大的问题第一就是"假货"问题，第二就是"送货"问题。有人说，京东用十几年的功夫，烧那么多的钱，其实就烧出了两个词，一个是"我这儿都是真东西，你网上买东西别害怕"，还有一个就是"你买东西，快，今天下单，明天早上就到了"。这就是京东树立的业界标准。

这两项业界标准其实与京东的客群定位有极大关系，即差异化地抓住城市中产阶级消费者诉求，并为之提供又真又快的服务构建壁垒。这很好理解，众所周知，京东起家时以3C 及家电为切入点，那么所有家电消费者对家电服务的品质敏感度最高，这类消费者很大程度上由城市中产阶级构成。京东以"价格+ 品牌数量+ 物流配送+ 安装售后"的综合优势突出，俘获了中产阶级的心。

在解决"品质（真货）"问题上，京东的优势是亲自采购商品，能够把控商品质量，对于那些对商品品质要求较高的品类，比如奶粉，能够较好的满足。对于标品，京东选择自营的方式完全确保正品行货，以有竞争力的价格、快速的送货（当日达、次日达）、完善的售后等方式服务用户。

在解决"送货快"方面，京东自营的物流网络带给用户不同于第三方物流"调度中心"的用户体验。京东选择建立多级仓储体系、仓储信息系统来降低货品的库存管理与信息传递成本，并通过深度学习预判不同商品销量来决定采购商品与数量，从而显著提升库存周转率，而在配送末端，通过建立分布式配送站配送，或者通过京东帮（加盟合作伙伴，主要针对县级或偏远乡镇）配送大件商品。

城市降维扩张，品类升维延展

对于京东这样的电商巨头，增长就是卖东西，第一，在哪些区域卖？每个区域卖多少钱？即区域下沉和扩张策略；第二，除了家电，还卖哪些品类？如何增加用户数量，留存老用户？如上文所述，京东目标客群定位为城市中产阶层，在城市布局上，它坚守"从一二线起步，到三四线渗透"策略。

从区域上看，一线城市尤其是一线城市消费力强，京东在北上广深四个城市，以及比较发达的省会城市，市场占比很高。但是有些二线城市还没有完全渗透，三四线、五六线就更是如此，所以如何继续拓展低线城市是京东主要战略。先用一些低门槛的品类把低线城市用户拉进来，如服装、家居、日百、消费品。当然京东最大的优势在于靠物流渗透低线城市：早年靠自建配送站，自己的配送体验比较好，比较职业，售后、退换都比较好。与"京东帮服务店"主要服务大家电业务不同，"县级服务中心"综合性更强，可以说是京东配送站的升级版，由京东自主经营。除可为客户提供代下单、配送、展示等服务外，县级服务中心的主要职责还包括招募培训乡村推广员，为农村消费者提供营销服务、售后服务，小额信贷、农村白条等金融服务。通过仓的布局，保持好口碑，在一些还在成长的城市继续降低成本。在外界看来，无论一二线还是三四线城市，京东只有一个水平的服务，全国各地都是一样的，不管成本有多高，都是一样的。

在品类方面，我们可以看到，2008 年起京东就完成了3C 全线产品的全覆盖，2010 年又开始向图书领域扩展，并与当当网展开了图书大战，之后，京东又推出了POP 开放平台，实现了全品类扩张。从整体GMV 角度来看，最大品类仍是3C，第二大品类是服装。从自营GMV 来看，最大品类是3C，第二大品类是商超。服装全部通过开放平台运营。京东POP 平台各品类都有特定的客群，目前来看新兴品类吸引新用户的能力更胜一筹。

平衡英雄与制度

再好的战略，没有坚定的信念和超强的分解执行力，是无法做成的。京东的成功与其核心成员的创始人精神密不可分。刘强东多次表示，他自己是草根创业者。草根出身的创业者迫于生存压力，逆境中求变，具有很强的坚韧性。草根情怀之外，创始人精神的核心就是主人翁意识和保持作为新生势力的紧张感。创业公司代表服务不足的或者新客户细分与整个行业抗衡。清晰定义新生势力带来的紧张感并将其转化为战略和可复制型模式很关键，很多创始人具备这样的素质。刘强东便是如此。

创业者都是英雄，因为他们勇于颠覆传统，承担风险。像京东这样的创业公司的出现，为社会提供了更多的就业岗位，为用户提供了更快更好的产品和服务，为商业社会提供了更多想象力。这样的公司，在早期发展过程，创始人作为灵魂人物发挥着英雄角色，披荆斩棘，突破业务关键点，并构建了行业壁垒。但是，在企业高速发展的过程中，快速构建制度体系以支持自身的快速成长，是必经之路。

在构建体系的过程中，需要新鲜的专业人士为英雄做后盾，帮助他们达到新高度。创始人团队最重要、最艰难的任务之一就是招募人才、集结合适的专业人士充分践行这一支持角色。我们也知道未来成功将取决于英雄，我们必须激励他们突破组织约束，竭尽所能服务于老客户并找到新客户。如何在抑制混乱局面的制度体系与竭尽全力完成自身工作内容以外工作的英雄之间达到平衡？相信京东也同样需要思考这个问题。

韩微文是贝恩公司全球合伙人，大中华区总裁。